Engagierte Pflegekräfte sind rar, ihre Zeit und Energie ist wertvoll.  Das Städtische Klinikum Braunschweig digitalisiert zahlreiche Abläufe,  um das pflegerische und ärztliche Personal zu entlasten, ihm mehr Ruhe  und relevante Informationen zu geben. Patient:innen profitieren von  leichterer Orientierung und mehr Sicherheit. Im Fokus der  Digitalisierung steht unter anderem der Leitstand für Bettendisposition  und Logistik (LBL).

 

Im Jahr 2023 hat sich die Situation der Krankenhäuser in Deutschland verschärft, zurückgehende Fallzahlen, steigende Energiekosten und Inflation lassen die Kostenschere immer weiter auseinanderklaffen. Ohne eine zeitnahe Einigung beim KHVVG droht etwa 25% der Krankenhäuser in Deutschland die Insolvenz und viele weitere befinden sich in prekärer Lage.

Ein Teil der angestrebten Lösung ist das von der AKG eingebrachte Versorgungsstufenmodell, welches Gegenstand des ersten Gesprächs mit Nils Dehne war und jetzt auf Bundesebene eingeführt wird.

Die Ziele der Reform – Entbürokratisierung, Entökonomisierung, steigende Behandlungsqualität und Gewährleistung der Versorgungssicherheit – sind ambitioniert.

Im vergangenen Sommer haben sich Bund und Länder auf die bundeseinheitliche Einführung von Versorgungsstufen (Level) und Leistungsgruppen, sowie die Abkehr vom aDRG-Abrechnungsprinzip hin zu einem Hybridsystem geeinigt, bei dem die neue Vorhaltepauschale im Vordergrund steht.

Für einen zentralen Punkt konnte bisher noch kein Konsens erreicht werden: das Krankenhaustransparenzregister, ein besonderes Anliegen des Gesundheitsministeriums, sollte ursprünglich schon im zweiten Quartal 2024 angelegt werden. Die neue Transparenz würde es Patient:innen ermöglichen beispielsweise Genesungs- und Komplikationsquoten für ihre jeweiligen Leiden auf einer interaktiven Karte einzusehen. In welcher Form dies geschieht ist derzeit ungeklärt, aber es ist ein zusätzlicher Ansporn für Versorger, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Die Ungewissheit in vielen Bereichen darf kein Hemmnis sein schon jetzt die Route für die nächsten sieben Jahre zu planen. Denn auch wenn das Gesetz nicht wie angestrebt zum 1.1.2024 in Kraft tritt, bleiben die geplanten Änderungen für die kommenden Jahre davon unberührt.

Die Anpassungen sind tiefgreifend und es wird zu einigen Umwälzungen in der Krankenhauslandschaft kommen, von heute auf morgen wird dies nicht geschehen. Substanzielle Reformen wie diese werden zwangsläufig gestaffelt umgesetzt und einer der dringlichsten Punkte, die neue Vergütungsstruktur, wird frühestens 2027 zum Tragen kommen. Daher werden jetzt auch Rufe nach einer Zwischenfinanzierung für die vielen Häuser laut, die sich in kritischer Lage befinden.

Mit einer Zuordnung der Leistungsgruppen können die Länder allerdings schon 2024 beginnen, zum Beispiel auf Grundlage der Systematik in Nordrhein-Westfalen, während bundeseinheitliche Qualitätsstandards ausgehandelt werden. Bis Ende 2025 soll der Vorgang abgeschlossen sein, auf dessen Grundlage dann die Vorhaltepauschalen ausgezahlt werden.

Die Reform wird als lebendiger Prozess bis 2028 stufenweise ausgerollt, für 2029/30 ist eine Evaluation vorgesehen.

Bei vielen Akteur:innen hat das Umdenken schon begonnen, flexibles und proaktives Handeln ist das Gebot der Stunde.

In den Jahrzehnten seit der letzten großen Reform galt es gemeinhin als einfacher mehr Patient:innen zu finden, als die eigenen Prozesse zu optimieren – mit der Vergütungsreform weg von der reinen aDRG-Vergütung hin zur neuen Vorhaltepauschale ändert sich dieser Punkt grundlegend. Da nur noch etwa 40% der Vergütung abhängig von den Fallzahlen erbracht wird, stellt ein Mehr an Quantität in Form von Betten und Fachabteilungen keine Lösung mehr dar.

Eine komplette Neuausrichtung der Steuerungs- und Planungssystematik wird notwendig – angefangen bei einer Bestandausaufnahme der eigenen Kompetenzen unter Berücksichtigung der zukünftigen Anforderungen bis hin zu einer Reevaluation der gegenwärtigen KPIs. Um agil auf die Veränderungen reagieren zu können, sollten unterschiedliche Szenarien und ganzheitliche Strategien entwickelt werden.

Ein Blick auf erfolgreiche Pionierprojekte in Nordrhein-Westfalen und Braunschweig, wo der Prozess schon weit fortgeschritten ist, zeigt die verstärkte Kooperationsbildung zwischen Gesundheitsversorgern mit verschiedenen Schwerpunkten. Für Große und Mittelgroße Krankenhäuser ist es daher möglicherweise angebracht eigens hierfür angelegte Koordinationsstellen zu etablieren.

Ermöglicht wird dies durch erfolgreiche Digitalisierung: sie minimiert den bürokratischen Aufwand und Patient:innen, Daten und Ressourcen können sich durch sie flexibel und flüssig zwischen den verschiedenen Einrichtungen bewegen.

Sicherlich richtig ist es die anstehende Reform als Chance aufzugreifen. Eine Fokussierung auf die Kernbereiche, verstärkte Kooperation und Vernetzung mit anderen Leistungsanbietenden in der Region sowie die Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung bieten Wege in eine tragfähige Zukunft.

Die Nachsorgekoordination ist ein traditioneller Vorgang zwischen Primär- und Nachsorgeanbietern, der vielerorts noch keine strukturelle Innovation erfahren hat. Fax und Telefon, E-Mail und PDF-Scan blieben die Mittel der Wahl, um Anfragen zu stellen und sensible Patientendaten zu übermitteln. Ein Vorgang, der bisher zeitaufwändig, aber verlässlich war. Jetzt steht auch hier eine Erneuerung an und eins muss natürlich bleiben: die Verlässlichkeit. Zeit- und Kostenaufwand hingegen dürfen gerne reduziert werden.

Maximilian Greschke und sein Team haben mit Recare einen Service geschaffen, der mit Rücksicht auf die bestehenden Strukturen den digitalen Wandel auch in diesem Bereich ermöglicht. Dr. Raimar Goldschmidt hat nachgefragt, welche Vorteile sich Gesundheitsakteure hiervon versprechen dürfen.

Krankenhäuser, Pflege- und Rehaeinrichtungen sowie Hilfmittel- und Homecareunternehmen werden durch Recare in Echtzeit miteinander vernetzt und bilden umfassende Versorgungsmarktplätze. Sobald eine Anfrage eingegeben wurde, sucht und reserviert das System selbsttätig, bis eine passende Nachversorgungskapazität gefunden wurde. Selbstverständlich unter Berücksichtigung etwaiger Patient:innenwünsche.

Krankenhäuser können unter Hinzunahme datengetriebener Verweildaueroptimierung Einsparpotentiale umsetzen und ihre Sozialdienste entlasten. Nachversorgungsanbieter können durch eine automatisierte Patient:innensuche die Kapazitäten ihres Leistungsspektrums optimal nutzen.

Egal welche Einrichtungen sich über Recare koordinieren, Datenschutz und Datensicherheit stehen an oberster Stelle. Per Chatfunktion können Arztbriefe, Überleitungsbögen und alle weiteren relevanten Dokumente ISO 27001-konform übermittelt werden. Alle sensiblen Daten laufen über nationale Server und erhalten eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, sodass selbst Recare nicht zugreifen kann.

Durch den Wegfall von Scannen und Faxen wird nicht nur Datenverlust verhindert, sondern auch wertvolle Zeit gespart. Eine Veränderung, die zur rechten Zeit kommt, denn schon jetzt zeichnet sich ab, dass das Fax in naher Zukunft nicht mehr als DSGVO-konform gelten wird.

Für viele Mitarbeiter:innen stellt dies trotz der Entlastung oftmals eine wenig willkommene Umstellung dar, daher hat die Benutzeroberfläche ein intuitives Design erhalten, um eventuelle Widerstände in der Belegschaft zu vermindern und die Einarbeitung zu erleichtern.

Die Plattform benötigt dabei keine Installation, sie funktioniert über alle üblichen Internetbrowser. Ob ISiK, ISiP oder MIO, als Pioniere der Interoperabilität kommt Recare auch mit allen gängigen Krankenhausinformationssystemen (KIS) zurecht und kann auf Bestandsdaten ohne zeitaufwändige Übertragung zugreifen. Eine vorhandene HL7 / ADT-Schnittstelle ist natürlich von Vorteil, aber auch hier kann Recare behilflich sein.

Recare ist eine Erfolgsgeschichte aus der Berliner Start-Up Szene und hat sich in den vergangenen sechs Jahren zu einem verlässlichen Partner der digitalen Nachversorgungskoordination hochgearbeitet.

In ganz Deutschland sind vom Kreiskrankenhaus bis zur Uniklinik viele schon dabei und mit der Übernahme der Pflegeplatzmanager GmbH im Sommer 2023 ist das Recare-Netzwerk auf über 500 Krankenhäuser, 600 Rehakliniken und 23.000 nachgelagerte Leistungserbringer für Pflege, Reha, Hilfsmittel und Homecare angewachsen. Seit November 2023 wird die Uniklinik Köln in das System eingebunden – weitere kommen stetig hinzu.

Mit Agilität und dem nötigen Respekt gegenüber Datenschutz und bestehenden Abläufen unterstützt das Team um Maximilian Greschke die Digitalisierung des Gesundheitswesens. Eine vorläufige Potentialermittlung ist über die Recare Webseite schnell vereinbart und nimmt kaum 30 Minuten in Anspruch.

Dr. Uta Korneli von der Korneli Unger Personalberatung berichtet im Gespräch mit Dr. Raimar Goldschmidt von der aktuellen Situation am Arbeitsmarkt. Zusammen mit ihrem Partner Detlef Unger hat sie über die Jahre ein breites Branchennetzwerk aufgebaut und unterstützt die Gesundheitsbranche bei der Personalgewinnung.

In den letzten 15 Jahren hat sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage spürbar zugunsten der Arbeitnehmenden verschoben. In einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung* von 2023 wurde festgestellt, dass auf jede:n Arbeitssuchende:n 0,56 freie Stellen kommen, 2010 waren es noch 0,17 Stellen.

Arbeitssuchende können sich also mittlerweile in der Regel zwischen mehreren Stellenangeboten entscheiden. Gleichzeitig sind auch die Ansprüche an die Unternehmen gestiegen. Neben einer besseren Work-Life-Balance und dem Wunsch nach Selbstverwirklichung achten die neuen Generationen potentieller Arbeitnehmer:innen vermehrt auf Bewertungen auf Arbeitgeberportalen: Was wird in den Medien und von ehemaligen Mitarbeitenden über das Unternehmen berichtet? Ist die Homepage up to date? Wie steht es um die hiesige Digitalisierung? Employer-Branding wird hier zum entscheidenden Faktor.

Gleichzeitig müssen Unternehmen im Zuge der Rekrutierung darauf achten, nicht nur fachlich geeignete Kandidati:innen auszuwählen. Um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden dauerhaft zu gewährleisten, müssen Bewerber:innen auch im Hinblick auf ihre kulturelle Prägung in das Team passen und sich mit der Unternehmensphilosophie identifizieren können.

Personaler:innen müssen also den Spagat zwischen den steigenden Ansprüchen der Arbeitnehmenden und den vielfältigen Voraussetzungen der Arbeitgebenden meistern.

Die KUP begegnet diesen Herausforderungen mit der entsprechenden Initiative und Umsicht. Und das mit Erfolg: nur drei Monate dauert es im Schnitt, bis eine Vakanz zur allerseitigen Zufriedenheit besetzt werden kann.

Der erste Schritt geeignete Kandidat:innen zu finden ist immer der Besuch in der Arbeitsstätte und die gemeinsame Erarbeitung eines Stellenexposés: Was erwartet zukünftige Mitarbeitende in diesem Unternehmen? Wie ist die Atmosphäre, wie setzt sich das Team zusammen? Nur wenn das Gesamtbild bekannt ist, kann die Leerstelle angemessen beworben werden. Der Blick aus einer unabhängigen Perspektive ermöglicht es den Personaler:innen außerdem, Unternehmen hinsichtlich ihrer Außenwirkung im Vorfeld zu beraten, um eine Bewerber:in für sich gewinnen zu können.

Auf bekannten Karriereportalen sind nur etwa 30 % der potentiellen Kandidat:innen vertreten. Deutlich mehr lassen sich über das firmeneigene Netzwerk der KUP finden, deren Datenbank seit der Gründung vor 18 Jahren stetig wächst.

Oft ist es die persönliche Ansprache, die Kandidat:innen dazu veranlasst, sich näher mit dem Unternehmen zu beschäftigen. Die KUP nutzt hier ihre Informationen aus den vorangegangenen Gesprächen mit dem Arbeitgebenden, um bei besonders geeignetem Personal Interesse für den Arbeitsplatz wecken zu können – mithin auch bei jenen, die nicht aktiv nach einer neuen Anstellung suchen, einem Wechsel aber nicht abgeneigt sind.

Die Auswahl interessierter Kandidat:innen wird anschließend den Mandant:innen präsentiert. Ist eine geeignete Person gefunden, begleitet die KUP auf Wunsch auch die nachfolgende Vertragsverhandlung, den Vertragsabschluss und das Onboarding.

In einigen Fällen kann es länger dauern, das richtige Paar Hände zu finden, in anderen weiß Dr. Uta Korneli schon nach dem initialen Briefing, wen sie als erstes anspricht – wichtig ist, dass nach dem Rekrutierungsprozess eine langfristige und harmonische Einbindung in das Team zustande kommt, von der beide Seiten nachhaltig profitieren.

Egal ob Stellengesuch, Stellengebot oder Initiativanfrage – das Team um Dr. Uta Korneli und Detlef Unger bietet individuell maßgeschneiderte Unterstützung in Besetzungsverfahren für verschiedene Akteure des Gesundheitswesens. Mit langjähriger Branchenexpertise und Diskretion engagieren sie sich für den Erfolg ihrer Mandant:innen und Kandidat:innen.

Frank-Michael Frede ist zuständig für die technischen Dienstleitungen bei VAMED. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt er seine Kund:innen mit fundiertem Know-how und dem nötigen Werkzeug in den Bereichen Medizin- und Betriebstechnik, IT, Sterilisation, Bau, Sanierung, Strukturierung sowie Betriebsorganisations- und Funktionsplanung.

Heute deckt das Facility Management zwei zentrale Bereiche innerhalb der Infrastruktur der Krankenhäuser und Kliniken ab. Der erste Teil bedient nach Frede den „Wohlfühlcharakter“ des Aufenthalts: Rahmenbedingungen wie Sauberkeit, gepflegte Außenanlagen und gutes Essen werden von Patient:innen vorausgesetzt. Der zweite Teil wird in der Regel nicht bewusst wahrgenommen, ist aber ebenso wichtig. Von der Betreuung der technischen Infrastruktur bis zur Entsorgung gilt: solange dieser Bereich für Patient:innen unsichtbar ist, funktioniert er reibungslos.

Mit der steten technischen Weiterentwicklung fallen betagte Systeme immer weiter zurück und je älter die Infrastruktur ist, desto aufwändiger ist ihre Wartung. Oftmals verhindert dieser Kostenfaktor Investitionen in ressourcenschonendere Lösungen. Ein zunehmendes Problem, das immer mehr Fachpersonal erfordert.

An der Aufgabe der Instandhaltung und Erneuerung führt kein Weg vorbei, denn auch die modernsten Operationssäle können nicht ohne Fahrstühle und steriles Besteck arbeiten. Jeder Ausfall, jede Verzögerung kostet Geld und erschwert unter Umständen die Versorgung der Patient:innen.

Frank-Michael Frede hat auf diese Frage eine klare Antwort: Daten, Daten, Daten.

In vielen Krankenhäusern schlummert nach wie vor ein Datenschatz. Diesen zu heben und nutzbar zu machen, birgt große Einspar- und Optimierungspotentiale.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung gibt es immer mehr Aspekte, die nicht mehr händisch erledigt werden müssen. Im Angesicht der aktuellen Probleme besteht hier eine Chance dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, vorhandenes Personal zu entlasten und Kosten kontrollierbarer zu machen.

Ein erster Ansatz zur Kostenminimierung ist die Drosselung des Energieverbrauchs – vor allem größere Einrichtungen verbrauchen schnell so viel Strom und Wasser wie ein ganzes Dorf. Viele basieren zudem noch auf einer veralteten Gebäudetechnik, die entsprechend ineffizient arbeitet und viele Ressourcen verbraucht. Insbesondere im Hinblick auf die anhaltenden Kostensteigerungen in diesem Bereich ist das problematisch. Mittels Datenanalyse können beispielsweise Temperatur-, Licht- und Lüftungssysteme optimiert, automatisiert und Kosten um bis zu 30 % gesenkt werden.

Aber auch die Logistik für Patient:innen, Personal und Material (bspw. für die ZSVA) kann durch eine datengestützte Effizienzsteigerung die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses entscheidend verbessern.

Moderne Datenauswertung erlaubt es, Probleme im besten Fall rechtzeitig zu identifizieren. Mithilfe von Statistiken und KI können gefährdete Systeme frühzeitig erkannt und kostengünstig repariert werden, bevor sie wenig später einen Ausfall verursachen.

Die smarte Datennutzung eröffnet zugleich den Weg zum „Green Hospital“ beziehungsweise „Blue Hospital“. Denn auch bei veralteter Technik können durch kleine Anpassungen mit den richtigen Werkzeugen Energie- und Wasserverbräuche reduziert werden, um die eingesparten Ressourcen anschließend für nachhaltige Investitionen nutzen zu können.

Als Partner stellt VAMED diese Werkzeuge zur Verfügung und findet sich in bestehende Strukturen ein, beispielsweise in Form von Public-private-Partnerships (PPP).

Ein unverbindliches Gespräch und ein strategischer Blick können oftmals schon aufzeigen, welche Bereiche des Facility Managements von einer Optimierung besonders profitieren würden.

Frank-Michael Frede und sein Team helfen gerne bei der Erstellung eines Fahrplans in eine ökonomischere und wirtschaftlichere Zukunft.

Am besten wissen es oft jene, die die Abläufe täglich leben: wo hakt es im Getriebe, wo wird Zeit verloren, wo werden Ressourcen verschwendet, was wird benötigt?

Damit diese Ideen nicht wegen besagter Kosten und Aufwand im Sande verlaufen, müssen also leicht umzusetzende und ressourcenschonende Lösungen her. Hierfür wären kleinere Unternehmen vorteilhaft, sie sind zwar generell nicht so breit aufgestellt wie große, aber dafür sind sie auf ihrem Gebiet häufig umso fachkundiger und moderner. Cloud Computing, IoT, KI, Big Data – für viele Start-Ups und ähnliche Anbieter kein Problem. Dem stehen leider Teile des deutschen und europäischen Vergaberechts im Weg. Durch dessen Beschränkungen dürfen beispielsweise nur Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500.000€ und mehr als dreijährigem Bestand überhaupt an Ausschreibungen teilhaben. Das schließt viele Marktteilnehmer aus – die vielleicht nur eine dieser starren Hürden nur knapp nicht erreichen – und verhindert damit oftmals innovative und kostengünstige Lösungen.

Schlussendlich wird dann häufig gar nichts ausgeschrieben, das Problem bleibt liegen, die Digitalisierung bewegt sich im Schneckentempo und Unternehmen mit modernen Methoden werden ausgebremst.

Hier tritt prototype.club auf den Plan. In Zusammenarbeit mit über drei Dutzend Einkaufsabteilungen von großen Konzernen und Unternehmen wurde ein Prozess entwickelt, der einerseits mit dem Vergaberecht übereinstimmt und es andererseits kleineren, aber leistungsfähigen Unternehmen ermöglicht bei „den Großen“ mitzuspielen. Die Ideen und Probleme werden im Betrieb von prototype.club gesammelt, in eine ausschreibungsfähige Form gebracht und ein Budget wird festgelegt (oft ca. 20.000-40.000€, aber natürlich offen für den Oberschwellenbereich). Schon können sich mithin Start-Ups darauf bewerben. Eine weitere Besonderheit ist, dass nicht wie sonst üblich hochtrabende PowerPoint- Präsentationen und Versprechungen zurückkommen, nein, für das Vergabeverfahren müssen funktionstüchtige Prototypen vorgebracht werden, deswegen „prototype.club“.

Die Ausschreibenden können sich dann den passendsten Prototypen aussuchen – mit einem Haken, der schlussendlich keiner ist: das große Unternehmen verpflichtet sich zu einem Folgeauftrag mit dem neuen Dienstleister, damit dieser zukunftssicher agieren kann und die Etablierung am Markt erreicht wird – das steigert die Motivation und Verlässlichkeit für einen erfolgreichen Abschluss des Projektes ungemein. Und: zu lösende Probleme gibt es immer genug!

Doch die Vergabeverfahren haben ja einen Sinn, landet man bspw. bei einem Dienstleister, der große Töne spuckt, aber das Projekt in den Sand setzt und unter Umständen auch noch insolvent geht, dann steht man am Ende mit nichts außer Kosten da – und einem nach wie vor schwärenden Problem. Deswegen wird der verfügbare Pool der Dienstleister und Start-Ups durch prototype.club streng kuratiert, längst nicht jeder bekommt Zugang zu diesem Klub! Oberste Prioritäten bei dieser Präqualifikation sind neben Stabilität und Leistung auch Innovation und Kostenwirksamkeit.

Viele der Probleme des digitalen Wandels sind in anderen Branchen bereits gelöst. So ist – beziehungsweise war – die Interoperabilität ein großes Thema in der Land- und Automobilwirtschaft. Hier gab es neben vielen anderen den Fall, dass die selbstfahrenden Traktoren des einen Herstellers inkompatibel waren mit den Anhängern anderer Hersteller, mit dem Ergebnis, dass das Gespann einfach nicht arbeiten konnte. Äquivalente Probleme der Interoperabilität finden sich ja seit Jahren auch im medizinischen Bereich: will man beispielsweise ein neues Tumorboard, dann müssen da Daten aus einem Dutzend verschiedener Quellen zusammengeführt werden. Fragt man eine Lösung bei den großen Anbietern an, schießen die Kosten schnell in den zweistelligen Millionenbereich.

Alte und neue Geräte verschiedener Hersteller, unterschiedliche Datensets, inkompatible Schnittstellen – kostengünstigere Antworten für diese und weitere Herausforderungen finden sich schon vielfach bei Dienstleistern, die aber an den herkömmlichen Vergabeverfahren scheitern. Prototype.club ermöglicht nun die vergaberechtskonforme Teilhabe.

Prototype.club ist also weit mehr als nur eine zusätzliche Ausschreibungsplattform, denn Einspar- und Innovationsmöglichkeiten werden erweitert und angepasst an die Notwendigkeiten der digitalen Transformation.

Dr. Raimar Goldschmidt von skbs.digital  spricht mit Nils Dehne von der AKG über die von der Allianz der  Kommunalen Großkrankenhäuser angestrebte Reform des Gesundheitswesens.  Warum ist sie notwendig, wie sieht sie aus und was bedeutet das für die  Menschen in Deutschland?

Die Jahre der Corona-Pandemie haben die  Probleme der medizinischen Versorgung in den Vordergrund der  gesellschaftlichen Aufmerksamkeit gerückt. Es ist offensichtlich  geworden, dass ein Weiter-so keine Option ist. Finanzierung und  Strukturen weisen einen eklatanten Reformbedarf auf und schon jetzt  droht eine – euphemistisch gesagt – „indirekte Strukturbereinigung“,  d.h. Krankenhäuser müssen ungeplant aus finanziellen und personellen  Gründen schließen. Hierdurch werden regional Lücken in unser  medizinisches System gerissen, längere Wartezeiten und schlechtere  Versorgung für Patientinnen und Patienten sind die Folge.

Aufgabe einer Gesundheitsreform muss es  also sein, die zugrundeliegenden Strukturen so zu gestalten, dass alle  Patienten in Deutschland schnellen Zugang zur bestmöglichen Versorgung  haben und dass diese Strukturen sowohl langfristig tragbar als auch für  Patienten transparent zu navigieren sind. Jede*r muss wissen wo sie*er  richtig versorgt wird.

Die AKG, die Allianz der Kommunalen  Großkrankenhäuser, hat sich zusammengeschlossen, um diese notwendige  Transformation des Gesundheitssystems mitzugestalten. Gemeinsam haben  sie ein Konzept erarbeitet, das AKG-Versorgungsstufenmodell.

Kernelement des AKG-Stufenmodells ist die  basale Erkenntnis, dass Krankenhäuer sich in ihren Angeboten,  Spezialisierungen und Anforderungen oftmals deutlich voneinander  unterscheiden. Aber: Diese Unterschiede werden in den bestehenden  Strukturen für Finanzierung, Patientenverteilung und Personalakquise  nicht hinreichend berücksichtigt und führen zwischen den Krankenhäusern  zu einem extremen Wettbewerb um Ressourcen – insbesondere vor dem  Hintergrund begrenzter finanzieller Mittel.

Hier setzt das Versorgungsstufenmodell der  AKG an. Durch eine bundesweit klarere Einteilung der Krankenhäuser in  Basis, Erweiterte und Umfassende Versorger und mit einer einhergehenden  Vereinheitlichung der jeweiligen Anforderungen und Aufgaben, werden  Wettstreite vermieden und unser Gesundheitssystem wird effizienter.

Vereinheitlichung heißt selbstverständlich  nicht, dass hierbei alle über einen Kamm geschoren würden. Natürlich  muss ein solches Modell flexibel gestaltet, regional anpassungsfähig und  – grade in Hinblick auf die Unterschiede zwischen Stadt und Land –  schließlich auch mit den Bedingungen in den einzelnen Bundesländern  abgestimmt sein.

Ziel des AKG-Stufenmodells ist es die  Lehren der Pandemiejahre und die seit 2018 gesammelten praktischen  Erfahrungen des Systems von Notfallstrukturen in Krankenhäusern (G-BA  2018) in eine konstruktive und zukunftsfähige Reform umzusetzen.

Aus Sicht der Patienten lässt sich  tatsächlich einmal sagen, dass weniger mehr ist, denn durch das  Wegfallen des deutschlandweiten Wettstreits um Gelder, Fachpersonal und  sonstige Ressourcen werden Kräfte frei, die besser für die Pflege und  Versorgung von Patienten eingesetzt werden können.

Leichtere, weniger schwerwiegende  Behandlungs- und Überwachungsbedarfe benötigen nicht die maximale  Technik, nicht die allerneuesten Geräte und die größte Expertise von  Koryphäen – diese kommen Patient*innen mit komplexeren Leiden mehr  zugute und sind durch die vorgeschlagene Reform auch überall verfügbar.

Auch ein Krankenhaus, das bspw. auf  Geriatrie spezialisiert ist, muss nicht gleichzeitig weitreichende  Kompetenzen in Pädiatrie anbieten – das kann ein Nachbarkrankenhaus  übernehmen. Denn wenn nicht mehr jedes Krankenhaus versucht für jeden  Patienten das Beste zu sein, kann durch die entstehende Spezialisierung  und Strukturierung unser hervorragendes Gesundheitssystem weiterhin  allen Menschen in Deutschland helfen.

Für diese Reform ist es förderlich, wenn  Kooperation an die Stelle von Konkurrenz tritt und die Krankenhäuser  besser miteinander vernetzt werden.

Hier kommen die neuen digitalen  Möglichkeiten ins Spiel, die, richtig eingesetzt, einerseits die  „Patient Journey“ begleiten und beraten und andererseits die vorhandenen  Kompetenzen und Ressourcen krankenhausübergreifend verfügbar machen.  Patientinnen und Patienten gewinnen zudem den Vorteil, dass die Gefahr,  durch „Lücken im System“ zu fallen, praktisch unmöglich wird.

Der deutsche Versorgungsdschungel würde  durch eine frische Strukturierung und mithilfe der digitalen  Möglichkeiten nachvollziehbarer und transparenter. An die Stelle von  einzelnen Krankenhäusern, die weitgehend getrennt voneinander agieren,  können regionale medizinische Netzwerke treten, die eine flächendeckende  und optimale Versorgung gewährleisten.